澳门·新葡澳京(中国)官方网站经营战略范文10篇经济全球化给市场竞争带来了明显的变化，那就是国内市场竞争国际化和国际竞争国内化。我国加入WTO后，市场开放和营销全球化成了中国企业必然的选择。我国企业不仅要承受跨国公司在中国本土带来的竞争压力，而且还要在人家的土地上与外国公司竞争。企业要在所面临的全球竞争中获得比较优势才能够生存下去，否则在竞争中势必会处于劣势，甚至会威胁到自身的生存。当前，我国企业的跨国经营存在以下几个问题。
1.对外投资的规模与我国整体的经济实力不相称。据商务部统计，2003年，经中国商务部批准和备案设立的境外非金融类中资企业510家，而新批设立外商投资企业41081家。可见澳门新葡澳京，与中国引进外商直接投资相比，中国企业跨国经营的力度不够。以中国企业的对外直接投资来看，中国企业的对外直接投资金额仅占世界对外投资金额的0.15﹪。与中国经济大国的身份很不相称。此外，吸引外资与对外投资的比例为1:0.09，不仅大大低于发达国家1:1.14的平均水平，也低于世界平均水平1:1.11，甚至低于发展中国家1:0.13的水平。由此可见，中国资本流入与资本流出的严重失衡，这种强烈的反差即使在发展中国家也十分罕见。
2.海外投资的资源导向性明显，但技术水平还有待进一步提高。在1990年～2000年度，中国30家最大的跨国经营企业中，有23家属于资源开发型企业。以渔业为例，自从1983年以来中国的一些企业在尼日利亚、印尼、阿根廷、美国等20多个海洋资源丰富的国家投资进行渔业开发，已运回国内数十万吨鱼货，占我国渔业总产量的17%；中信公司在非洲、拉美、西太平洋等地区开发林业资源已取得很大的成效，运回大量的木材。冶炼行业，中国冶金进出口公司在澳大利亚总投资2.8亿澳元开发铁矿，在这20年时间内运回2亿吨高质量矿砂。这说明中国产业跨国经营的技术含量不高。不过，近几年中国企业跨国经营的业务领域逐步扩展到生产加工、资源开发、工程承包、农业合作和研究开发等众多领域，扩展层次在不断提升。有的产业已由早期的建点开办“窗口”发展到投资办厂，带动国产设备竞争出口，跨国并购股权置换，境外上市，设立境外研发中心创办科技园业，建立国际营销的网络和战略合作关系等各种形式
3.中国企业的跨国经营尚处不够成熟的低级阶段，比较优势尚不突出。近几年来，中国企业的跨国经营区域分布已扩大到五大洲。但从总体上来看，投资的区域仍旧相对集中。从投资总量上看，中国企业对外投资主要集中在北美洲（仅指美、加、墨三国）、大洋洲、亚洲（东南亚、西亚）等地区，有明显的地区集中性。从对外投资国别上看，投资主要集中在一些发达国家和新兴工业国的少数石油，矿产资源丰富的发展中国家。到2001年底，中国企业在这些国家和地区的累计投资超过2000万美元，累计投资量占中国工业对外投资量的9%，形成了三大核心区：港澳地区、美加地区、澳新地区。中国企业在这三大核心区的投资企业数和投资额分别占中国对外投资企业比重28.61%、36.01%和17%。
4．投资方式比较单一，主要采取投资新建方式。这种方式尽管有其优点，但其耗时长，难以快捷地进入市场。
5．在经营管理上实行的是异地化经营，跨国经营尚处于初级发展阶段。由于受我国政府的国内资金配套和外汇等计划管理的限制，跨国经营企业不能完全依据国外市场情况进行决策，从而错失良机；而异地化经营则使经营项目在国外，管理机构和人员在国内，只派与经营项目有关的管理和技术人员去国外经营，且派出的管理和技术人员有相当一部分素质不高，不熟悉市场运作规律，不能及时依照市场的需求偏好改进产品，发现和挖掘市场机会。可见，我国企业跨国经营尚处于初级发展阶段。
1.跨国经营战略：渐进性和创新性。跨国公司的跨国经营战略主要特征，一是跨国经营方式的渐进性，二是跨国经营战略的创新性。跨国公司的发展历史表明，几乎所有的企业是从国内市场起步，然后以母国为基地，逐步走向世界，最终发展成为跨国企业。从大多数跨国公司走向世界的过程来看，从国内经营到跨国经营是一个从被动到主动，从量变到质变的过程，并不是一蹴而就的突然飞跃。绝大多数企业在成为跨国公司之前，对跨国经营方式的选择都采用了“先易后难，逐步升级”的战略。一是解决后发劣势的困扰。“走出国门后才真的发现，很多对手远远比海尔强大得多。”张瑞敏形容这种差距，就相当于对方都是博士、硕士，而自己才中学毕业。一个新面孔在国外也根本无人搭理。二是国内市场与国外市场必须整体考虑。应该是先把国内市场做大后再尝试走出去，这可能也是转化后发劣势的问题，要做到“无利不为、无内不外”。
跨国公司的跨国经营战略的创新性是跨国公司不断适宜环境变化的结果，他相继经历了由多国国内到简单一体化，再到复合一体化的由低到高的发展阶段，即多元化发展。跨国公司首先实行的是多国国内经营战略，即针对不同市场在当地组织生产和销售。以后，随着贸易壁垒的减少，通讯技术的进步和国际竞争的加剧，企业日益倾向于利用外部资源服务于自身的价值增值。相对于高新技术产业，为适应国际化战略，可将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的国家和地区，还将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家，以跟踪最前沿的技术。
即使渐进也好，创新也罢，面对我国目前的状况，“中国企业出海的模式选择”也可借鉴：一是海尔模式，通过到当地设厂，冲破贸易壁垒，然后在当地树立品牌的形象；二就是TCL的模式，收购知名品牌的形式；三就是联想模式，奥运其实是中国可以利用的很大的机会，日本的精工爱普生，韩国的三星都是通过奥运会打造了自己的国际品牌；另外还有一种就是中国企业在国内做大以后借船出海。小灵通在国内做的非常成功以后，开始拓展海外的市场。2.国际投资战略与跨国兼并的结合
(1)资源开发型产业是我国企业跨国经营的预防性产业。我国人均自然资源比较短缺，利用别国资源优势，以油田和其他重要资源开发为导向的对外投资应是我国跨国经营的预防性投资。通过对外投资建立资源稳定的供应基地，可以降低通过市场转移资源的交易成本，有利于规避世界市场资源价格大幅波动的风险，也防止受制于他人的被动局面。
(2)劳动与资本相结合的产业是我国企业跨国经营的基础产业。从世界跨国公司对外扩张战略由资源——劳动密集型产业转向资本——技术密集型产业的发展规律，以及中国在国际竞争力中的比较优势来看，中国企业选择较成熟的劳动相对密集、核心技术相对稳定、具有一定市场竞争力的产业作为跨国经营的起点是毫无疑问的。我国的制造业便符合上述条件，因此制造业将是我国对外投资的主要行业，如以家用电器、摩托车为主的中档加工组装型制造业、纺织业和服装业等。
(3)研究与开发型技术产业是我国企业跨国经营的重点产业。我们应该考虑在劳动密集型产业内形成梯度优势，并逐渐推进其产业高度化。这就需要在跨国经营中发展以研究与开发为重点的技术型对外投资。众所周知，在经济全球化的剧烈竞争中，从我国技术开发、研究力量还比较薄弱，在国际上的竞争力的比较优势来看，中国企业选择劳动密集型产业作为国际经营的起点应该没有疑问，但应该在劳动密集型产业形成梯度优势，并逐步推进其产业高度化，以利于产业结构调整。
随着市场经济的不断发展，竞争成为了企业生存与发展的动力。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要对自身的战略选择以及发展战略进行一定的创新。这就对企业的战略创新能力提出了较为严峻的考验，企业的战略创新能力关乎企业未来的发展方向，也对企业能否长期发展起到重要的影响作用。由此我们应该对企业经营战略创新进行一定的研究。
从目前的国家经济体制来看，国有经济是我国社会主义市场经济格局中的主体经济形式。因此谈到企业经营战略创新的问题，就不能不对国有企业经营战略的创新有所忽略。
从目前国有企业的发展状况来看，国有企业在自身的发展过程中展现出了以下几个方面的问题。首先，国有企业的管理体制存在着一定的障碍。在国有企业的发展过程中，国有企业长时间展现出了一种政府化的现象。所谓国有企业政府化现象就是指国有企业在其自身发展过程中形成的一种行政色彩浓厚的经营特点[1]。不论是国有企业还是非国有企业，它们都应该是自负盈亏的经济组织，一些国有企业在自身发展的过程中却逐渐出现了一种组织化发展的趋势。在一些国有企业之中，党政工团医院学校等机构一应俱全。这样的企业简直就是一个国家的雏形。这种“国有企业办社会”的特殊现象会导致这样一个结果，就是企业无法专心从事生产经营活动。第二，国有企业在发展过程中长时间扮演着政府与企业的双重身份。这种双重身份给国有企业造成了“政企难分”的局面。国家为了强化对国有企业的监督，会在国有企业中设立党委会这样的常驻机构。这就意味着企业的成为了国有企业的最高权力者。而事实上，国有企业中的股东大会、董事会和监事会已经处于一种相互制衡的状态之中。党委会的出现，会在一定程度上导致股东大会、董事会、监事会在企业中的作用难以发挥，这就会对企业经营战略的创新不利的影响。
从上面的论述中我们可以发现，国有企业要想顺利实现经营战略的创新。首先要对其管理组织进行一定的创新[2]。在未来的发展过程中，国有企业应该根据市场需求来对管理组织进行优化设计，这就要求国有企业在未来的发展过程中要摒弃传统的行政职能性组织结构，通过以市场为导向的原则来实现内部组织结构的优化组合，逐步摆脱政企不分的经营模式，打造一个精简高效的内部组织结构。第二，国有企业要借鉴国内外先进的思想和理念来进行战略管理创新。首先，国有企业可以学习西方现代的管理理论.通过把西方管理理论与本单位实际情况向集合的方式对这些现代管理理论加以应用。国有企业要借助国内外先进的企业管理思想对企业内部结构进行重组，要通过是企业资源得到最佳配置的方式来实现经营效率的优化。以经营效率的优化带动企业经营战略创新。
从企业的发展来看，企业的战略创新往往会经历下面的过程，首先是企业的管理层和员工之间会产生一种危机意识。接下来，企业会成立精英领导团队来为企业经营战略的创新谋篇布局。在领导团队确定了企业创新的具体方向以后，企业会建立一种开放式的信息沟通系统，为企业内部人员与外部环境之间的信息沟通提供便利渠道。在企业经营战略创新的过程中，企业会更加注重短期创新成果的创造，通过对短期成果的打造来增强员工参与创新的信心。最后企业会通过让创新精神与企业文化相结合的方式来促进企业经营战略的创新。通过对企业战略发展创新的历程进行研究，我们可以发现，危机意识是推动中小型企业经营战略创新的主要动力。在中小型企业中，危机意识产生的原因有很多种，公司业绩的大幅的下滑，人才的流失、客户资源的流失、以及因为经营不善造成的财物损失，客户的投诉等诸多因素都可以对危机意识的产生起到刺激作用。有的时候并不是所有的员工都会意识到创新的重要性，特别是在企业发展模式调整以及国家新政出台以后，一些人会认为企业已经失去了创新的必要，在这样的情况下，企业高层领导就应该把创新意识传递给员工，通过强化危机意识的手段来推动战略创新的进行。在创新初期，针对高层领导与员工之间信息不对称的问题。可以通过与员工相互沟通的凡是来帮助员工树立危机意识。动员会、研讨会、企业业务培训等方式都是与员工进行沟通的良机[3]。总之，企业在进行战略创新的过程中，要通过多种沟通方式来争取员工对战略创新的支持。在战略创新的初期，一些员工可能会在观念上产生一种无法适从的问题，这就会对员工产生对战略创新的现实性的怀疑，再这样的情况下，企业可以根据员工的现实需求，来向员工表达推行战略创新的必要性，比如可以向员工表明战略创新对他们的工作绩效的提高有一定的帮助，这样通过把战略创新与员工的现实需求相结合的方式，可以让企业的战略创新得到员工的支持。进而可以通过一整套完备的创新计划来完成战略创新。
在对企业经营战略创新过程中，我们应该结合中国社会中国有企业与非国有企业并存的经济现状，根据国有企业与非国有企业之间的差异来对企业的战略经营创新进行有针对性的研究，国有企业要想实现战略经营创新，关键步骤在于要真正摆脱政企不分的局面。在非国有企业的战略经营创新过程中，危机意识往往会发挥着重要的角色。因此，针对不同类型的企业，要采取不同的经营战略创新措施。
1.1.1全局性企业经营战略是从整体出发，由高层制定，聚焦企业全局，能够系统、整体地指导企业各个层面的活动。1.1.2长远性为了推动企业长远发展，制定经营战略不能追求短期目标，而是要具备长远眼光。企业经营战略是一项全局性计划，充分考虑了企业的内外部状况和未来可能发生的情况等。如果一项经营战略在短时期内发生了改变，说明该战略存在一定问题。成功的战略一定具备能够长远运行的特性。1.1.3抗争性市场竞争异常激烈，从市场竞争中脱颖而出是企业管理者希望达到的目标，也是制定经营战略的目的。因此，经营战略中会涵盖应对冲击、挑战和竞争的行动计划，具有一定抗争性。1.1.4相对稳定性只要经营战略的实施环境没有发生重大变化，或者发生了意料之中的改变，那么就不应随意改变企业经营战略中的内容。在不影响全局的情况下，可以针对具体问题灵活采取处理办法。
1.2.1战略思想战略思想是战略的总领，是企业高层管理者以及员工对企业生产经营中发生的重大关系和重大问题的认识和态度，对每一位职工在生产经营活动中起指引和导向作用[1]。1.2.2战略目标战略目标由战略思想衍生而来，是管理者对企业发展方向的规划，在整个经营战略中的地位非常重要。战略目标可以划分成几个层级，总体目标可以逐级细化到业务单元、部门甚至每一位员工身上。是否达成战略目标和达成的程度是战略评价阶段主要考虑的问题。1.2.3战略重点战略具有全局和长远性，涵盖的内容非常丰富，企业需要根据战略中各方面的轻重缓急，按重要程度进行区分或者排序。企业可以将非常关键、需要马上增强或者能够扩大自身发展优势的内容作为战略重点，需要着重投入各种生产要素，比如资金、技术或者人力等。1.2.4战略方针与对策明确战略思想、目标及重点后，企业需要考虑如何具体达成战略。通常情况下，常规行动方案和处理原则就是战略方针。针对具体而独立的战略目标采取的不同方式，这就是战略对策。二者的结合就是企业达成经营战略而使用的手段和方法。
2.1.1表内信息（1）资产负债表。资产负债表是企业经营活动在静态层面的体现，涵盖企业各项资产、负债和权益的情况。企业的总资产金额等于负债与权益的总和。因此，资产负债表中自带勾稽关系的信息可供财务分析人员使用。（2）利润表。利润表是企业经营活动在动态层面的体现，能够直观体现企业的经营成果。编制利润表的方法有两种，分别是单步法和多步法[2]。单步法属于一次到位的方法，直接将收入和费用分别加总后计算当期收益。这种方法的特点是提供的信息基本是原始数据，便于使用者理解。多步式是分多个步骤计算各种利润，进而求得净利润的一种方式，这种方式便于使用者对企业的经营情况和盈利能力进行评析以及比较。（3）现金流量表。现金流是企业赖以生存的源动力，对企业具有重要作用。现金流量表中的信息是企业涉及现金的项目的资金变化情况。根据现金的来源与用途，企业的各种活动可以被明确地分为经营、筹资与投资。2.1.2表外信息从某种程度上来说，表外信息比表内信息的重要程度高。因为如果对表外信息的收集和掌握不足，就无法很好地分析很多表内信息，或者分析的正确性会大打折扣。因此，在分析过程中，不能仅专注于企业三大报表中的信息，还要广泛收集表外信息，只有二者相互补充与结合，才能实现“1+1＞2”。在众多表外信息中，应重点关注国家经济政策及法律法规、市场信息、行业信息、报表附注信息、报表附注外信息等。其中，报表附注外信息主要指没有在企业财务报表附注中体现和披露，但可能会对企业财务状况和经营业绩有重要影响的内部环境信息，主要包括资产质量、收益质量、成本水平、企业规模、历史信息、偿债记录等。
2.2.1比率分析法比率分析法是指利用三大表中两个或者多个相关数值的比率来分析企业的经营情况。这种分析方法具体可以分为相关法、构成法和效率法。相关法是指用指标中某个项目与其有关但却不同的项目加以对比；构成法反映的是部分与总体之间的关系，指某项指标各个组成部分的数值占总体数值的百分比；效率法反映的是投入产出之间的联系，例如某项财务活动中投入费用与产出收入所占的比例。2.2.2比较分析法比较分析法是通过比较不同的数据，寻找比较对象与被比较对象的差别。无论是绝对的数据还是相对的比率或者指标，都可以进行比较。这种分析方法的作用是探寻是否有客观原因造成指标间的差距，为进一步的研究和分析提供方向。比较的形式可以是本期实现额度与计划指标进行比较，也可以是本期实现额度与以前各期的实现额度进行比较。该方法可以用来分析企业经营过程中各种活动的变化情况与未来潜在的趋势。2.2.3趋势分析法趋势分析法着眼于数据间的定基对比和环比对比，从而明确其增减变化以及幅度，用以揭示企业业绩以及现金流量变化的潜在趋势[3]。使用趋势分析法应注意会计数据在时间上要连续并且中间没有断开。除此之外，各时期、各指标的计算方式必须保持一致。如果某些事项存在显著变动趋势，要运用例外原则进行重点分析，研究其发生的原因，分析带来的结果，提出积极的应对措施和对策。同时，应剔除某些项目的偶发情况，保证数据的稳健性。2.2.4因素分析法因素分析法是根据不同的因素分析各种指标。在这种方法下，一个指标可以分解成多个指标，它们相互之间存在依存关系，使用实际值依次替代标准值，按照替代的次序，逐一揭示各因素对指标的影响程度。
部分企业管理者的经营管理能力不足，专业知识欠缺，没有掌握先进的管理方法，如果企业处在发展关键期，面对日益激烈的竞争，很容易因为实施不当的经营战略，对企业发展造成严重影响。因此，要加深管理者对财务报表分析重要性的认识，把财务报表分析当作管理和经营企业的必要手段并加以引导，要求企业其他相关部门配合财务部门开展分析工作，加强部门与部门间的沟通，提供稳健性和可靠性更高的财报数据，从而更好地让相关人员开展分析工作。
有些财务报表分析人员的相关素质和能力不高，不利于开展财务报表分析工作。企业应该采取相应手段，提高财务报表分析人员的专业水平。例如开展专业技术培训，使相关人员掌握的知识更加全面。还可以利用高科技手段实现数据分析电子化，以防分析人员手工计算出现差错。要提高财务报表分析人员的道德水平，提升其科学、全面、深层次分析的能力。
企业应该拥有合理的财务报表分析流程，明确财务报表分析的责任和目的，收集并呈现真实的数据，掌握一系列财务报表分析方法并综合使用，根据流程明确相关工作者的职责[4]。要加强对日常财务工作的管理，制订规范化的操作流程，准确并及时处理每一项经济业务。在日常工作中，财务人员要按照国家的法律法规细化工作，编制高标准、高水平的财务报表，以便开展财务报表分析工作。
企业应该适当公开自身的财务信息，使相关人员为了确保财报的准确性和可靠性而更加认真仔细，这样也能提升财务报表分析人员分析的准确度。公开的数据应接受内部、外部甚至国家监管部门的共同监督。加强企业财务报表分析人员的职业道德建设，有助于建立良好的企业形象。企业管理者应承担相应的责任，如果企业存在财务数据造假行为，管理者必须承担相应的责任和后果。
［1］杨清.通过财务报表分析企业战略和经营情况［J］.辽宁经济，2020（10）：76-77.
［2］邓博文.基于财务报表分析的高速公路上市公司多元化战略研究［J］.中国管理信息化，2020，23（10）：36-38.
［3］王谅.企业财务报表分析中存在的问题及解决对策［J］.财经界，2020（9）：143-144.
在当今市场竞争非常激烈的环境下，企业已意识到仅靠价格、质量、服务已无法赢得竞争的优势，仅靠自身的资源已不能有效地参与市场竞争，必须把经营过程中的相关企业融入一个紧密的供应链中，才能有效地抵御各种经营风险。有关学者曾指出，市场上只有供应链，没有企业，真正的竞争已不是单个企业之间的竞争，而是一个由供应链连接的企业群之间的竞争，也就是供应链与供应链之间的竞争。供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直至最终的用户联成一体的功能性网络结构。供应链随着经济全球化而出现，它是原材料供应商、产品生产商、批发分销商、零售商等企业从商品生产、采购、运输、存储、配送、分销、零售直至最终送到顾客手中的全过程所包含的计划、管理、营销、服务等一系列衔接活动，以及它们在顾客与供应商之间形成的一个个环环相扣的链条。每个企业都是实现价值链转换的战略性相关活动的一部分，只有供应链中的每一个企业都比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些战略活动，才能取得综合竞争的优势从而实现共赢。
企业获得和保持竞争优势不仅取决于对供应链的理解以及如何建立供应链，而且更取决于企业如何适应供应链和完善供应链，动态开放和协调一致的企业供应链将为企业在市场竞争中取得竞争优势创造有利条件。通过影响供应商或生产商的价值链结构或者改善销售商与供应商之间的关系，可以减少流通环节，缩短流通时间，降低物流的费用，使销售商与供应商双方受益。市场竞争的加剧使人们发现任何一家企业都不可能在所有业务上成为最杰出者，必须联合与本企业的技术开发及新产品研制、物品的采购及供应、产品制造及工艺革新、产品的终端销售及售后服务等业务相关的上下游企业，建立一条经济利益相连、核心优势互补、业务关系紧密的供应链，实现优势互补，充分利用一切可利用的资源来适应复杂的市场环境，共同增强市场竞争实力。因此，企业内部的供应链管理要延伸和发展成为全行业的供应链管理，使多个企业实现协作经营，实现资源和信息共享，加速供应链的物流速度，营造竞争环境下的整体优势。
随着世界经济的一体化，企业（尤其是跨国企业）的竞争日益激烈，无论是竞争的强度、方式、手段和策略，还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势，优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构，纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地，在充分发挥自身核心专长的同时，必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作，建立企业间的战略联盟，实现企业内部资源和外部资源的优化组合，提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中，越来越多的企业（尤其是跨国公司）已认识到，单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术，很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展，更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力，企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整，纷纷从对立竞争转向合作竞争，其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟，实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新，既是企业制定经营战略的重要选择，也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步，从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。
所谓企业战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的某种战略目标，通过公司间的协议或联合组织等方式而结成的一种复合式网络化的联合体。它可以使来自不同国家和地区的企业共担风险、共享资源、共得利益、获取知识、进入新市场。企业战略联盟不仅包括股权合资企业、互相持股企业，还包括联合开发、物品采购、技术秘诀、人才培养、产品质量标准、许可证生产、联合销售、分销网络等各种类型的非股权性质的契约式协议单位。企业战略联盟强调伙伴之间的全面相容性，它所重视的是相互之间某种经营资源的共同运用，谋求共同的经济利益和寻求优势互补，在合作的基础上强化其核心优势。现代科技的发展日新月异，新产品的研发和老产品的改造需要涉及多项先进技术，单个企业既没有足够的技术力量也没有必要去研究每项技术。企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合，从而解决单个企业无力解决的问题。面对市场全球化竞争的强大压力，企业（尤其是跨国公司）在通过不断地购并和部分发挥自身优势的同时，纷纷将目光转向企业外部，在新技术开发、新产品设计、价值供应链、新工艺流程质量标准、新区域市场拓展和商品售后服务等许多方面与有关企业甚至竞争对手进行广泛地合作，结成各种形式的企业战略联盟。战略联盟是对传统竞争方式的突破，企业为了自身的生存和成功，需要与竞争对手合作，既为竞争而合作，也靠合作来竞争。这样，企业才能对内部业务重组再造，实现企业内部的资源优化组合，在外部与其他企业结成战略联盟，充分发挥各自的核心专长，实现企业间的优势互补，提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。
企业要想在竞争中取胜，必须不断扩大企业的经营规模，提高产品的科技含量和附加值，通过与其他企业结成战略联盟，使自身的核心优势得到进一步增强，而使自身的劣势和短处得以弥补。建立战略联盟可使企业在联盟范围内有效地组织和利用经营资源，使企业内部的各类资源得以充分有效地利用，进一步节约某些固定资产投资和生产储备费用，最大限度地降低经营成本。降低企业经营成本是企业内部精细生产、外部组织内部化、寻求合作伙伴并建立战略联盟的重要动机。企业战略联盟作为一种创新的组织形态和竞争模式，因其不涉及企业内部的膨胀，而又能有效地扩大企业内部环境与外部环境的分界线，从而实现既可避免企业组织机构过于庞大，避免因购并企业的管理风格不同和企业文化的差异所带来的冲突，又可以通过联盟企业分享技术和市场等外部资源，并克服市场交易的不确定性带来的种种不利因素，把经营的风险降到最低程度，可以说战略联盟是企业实现规模经营以降低经营成本的有效手段。
企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌，并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺，是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化，从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏，而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感，因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌，谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌，并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务，也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌，才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度，否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合，才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。
企业品牌是企业极其重要的无形资产，尤其是知名品牌具有较好的市场形象、较大的知名度和美誉度。企业品牌是企业经营理念和价值观念的集中体现，它是企业的名称、字号、商标、图案、产品质量、产品功能、市场形象、服务承诺和竞争能力的综合反映。纵观世界成功的企业，无不把塑造和培育企业的品牌，提高品牌的价值含量作为企业发展的重要战略。西方发达国家和地区已经历了“培育品牌、发展品牌、经营品牌”的发展三部曲，利用品牌效应拓展市场，既可带来高额利润，又可降低进入新市场的费用。现代企业品牌包含的价值功能已大大增加，产品的价值构成也发生了很大变化。据有关研究报告表明，在产品的价值构成中，产品物料消耗占25％～30％、产品质量占30％～35％、产品功能和款式占25％～30％、品牌占15％～20％。可见企业在竞争中不仅要靠价格、质量竞争，也要靠功能、品牌去竞争。
随着市场竞争的日趋激烈，企业越来越认识到争取并长期留住顾客的重要性，认识到企业的使命就是要真正了解市场和顾客的需求，提供优质的商品和服务，满足市场或顾客的需求是企业一切经营活动的目标和中心。市场经济的实质是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的顾客。否则，即使品牌知名度高且质量好，如果没有满意的服务，顾客也会弃你而去。据1989年美国波士顿的佛鲁姆咨询公司的调查表明，顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因，10人中有7人是因为服务不满意。服务质量每提高1％，销售额也相应提高1％。一个满意的顾客会给销售商带来8笔潜在的生意，而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿，争取一位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的6倍。所以，以顾客满意为核心，提供优质的产品和规范化的服务，也就成了企业争取顾客、求生存和求发展的关键。
企业经营战略有三种解读，第一种观点认为，企业经营战略是企业经营战略决策，这种看法指出了企业经营战略的基本性质；第二种观点认为，企业经营战略就是企业的战略规划；第三种观点认为，企业经营战略就是企业的产品战略。从对企业经营战略的三个观点分析，其核心始终围绕产品和市场，随着经济全球化，互联网技术及新技术、新工艺、新材料的广泛应用，战略已不是简单的选择某一种战略模式和依赖静态的“核心竞争力”战略模式，企业战略模式只有更好地适应激烈的市场变化，不断调整修正战略，以围绕公司、顾客、竞争对手等三方面因素研究衍生出来的“战略三角”，不失为一种有效的企业经营战略模式选择。
全球颇具盛名的管理大师大前研一（KenichiOhmae）强调：成功的战略有三个关键因素，即公司（company）、顾客（customer）和竞争者对手（competitor），在制定任何经营战略时，必须考虑这三个因素，提出了“3C模型-战略三角模式”（strategictriangle-3C），从充分考虑公司、顾客和竞争者对手三个要素着手，并将三者协调一致、相互适应，从而制定出企业相应的竞争策略。“战略三角”不同于其他战略思维的本质是：企业经营者要始终保持对公司、顾客和竞争者的敏锐的洞察力和创造力，要从公司、顾客和竞争者三个角度提升竞争优势，构建基于企业经营的“战略三角”，主要内容有：（一）研究基于顾客的经营战略基于顾客的经营战略是战略的基础，是要以顾客利益为企业的出发点和立足点，认真研究客户、细分客户群并制定相应战略对策，如果公司偏离顾客这个基本目标，公司的业绩就不可能保持稳定发展；如果公司采取比竞争对手更有效的客户竞争策略，就会在竞争中取得优势。（二）研究基于公司的经营战略基于公司的经营战略主要指公司内部职能性的战略，就是公司起关键作用的职能领域较竞争对手优势的最大化，通过识别关键职能、选择排序、优化职能表现、改善或降低职能相关成本等方面研究制定公司职能战略，提升公司职能竞争优势。（三）研究基于竞争对手的经营战略基于竞争对手的经营战略，是指从设计、生产制造、供应链、售后服务等环节职能与竞争对手的差异或优势分析，同时考虑价格、产品、成本三要素与竞争对手的差异或优势，通过“漏损分析”等方式，及时掌握企业与竞争对手的优势与劣势分析，面对的机遇与挑战等，不断优化或调整内部职能战略，做到知己知彼，百战不殆，实现公司优于竞争对手的竞争实力。“战略三角”是有机的整体，“战略三角”之间既相互支撑，也相互依存，运用恰当，能够成为构成企业有效的一种战略策划工具。
构建企业经营“战略三角”，除围绕公司、顾客和竞争者对手三个要素外，还要关注以下因素：（一）研究应对战略性变化是“战略三角”的精髓“战略三角”是应对基于世界工业结构发生重大变化，解决企业经营战略性变化提出来的，如：应对劳动密集型行业向资金密集型行业的转变；固定成本竞争向可变成本竞争转变等，这一战略思维方式，同样对企业应对当前战略机遇的选择有借鉴经验澳门新葡澳京。（二）识别关键的成功因素识别企业关键的成功因素是实现“战略三角”的关键，企业如果与竞争对手采取相同的竞争策略，与竞争对手相比就没有竞争优势，要取得有别于竞争对手，就要识别出在行业或领域内起决定作用的成功因素，从细分市场中，关键的细分市场，识别并制定出关键职责战略等；从市场上的领先企业和落后企业对比中，提出相对应的关键职责战略等。（三）战略计划单元研究制定战略计划单元，企业要根据不同的业务，建立不同的战略，每个业务单元的公司、顾客和竞争者对手三个要素或维度运作都是完全自由的，要研究不同业务投入的资源与市场的匹配程度，并细分战略子单元，这一概念，将战略细分为若干战略计划单元，使战略更贴近市场、顾客，满足顾客需求。（四）基于3R建立企业经营“战略三角”的运营机制建立企业经营“战略三角”的运营机制，要充分考虑3R，即现实（Reality）、时机成熟（Ripeness）、资源（Resources）条件，在3R的基础上，完善3C“战略三角”，3R是3C“战略三角”成功的保障。建立企业经营“战略三角”，要建立和完善“战略三角”运营评价机制，运用市场、客户及指标分析工具建立战略评价模型，识别关键的成功因素，制定战略计划单元目标，定期回顾战略执行情况，不断修正战略偏离因素，使“战略三角”成为助推企业发展的战略管控模式。
在全球性的流通产业扩张、流通企业增大、流通效率提高的时代潮流中，沃尔玛作为流通企业的典型，充分利用了这种产业发展空间，获得了超常的增长。至2004年9月，沃尔玛在全球已有分店5139家，其中在美国有3619家，美国国外的9个国家中有1520家（包括在中国的39家）；已建立108个大型配送中心。沃尔玛在《财富》2003、2004评选的美国最受尊敬的企业中，连续两年排名第一。而沃尔玛在2005失去了连续4年的全球财富500强企业的榜首位置。当然这其中蕴含着各种各样的原因。沃尔玛这个世界商业巨人如何应对经营中遇到的问题，值得我们观察、思考与借鉴。
关于什么是经营战略，人们有不同的看法。安索夫认为经营战略主要关心企业外部，而很少关注企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。彼德·德鲁克则认为，经营战略具有这样两个问题：我们的企业目标是什么？它应该怎样去实现？总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。据人们对经营战略的上述认识，我们在这里把经营战略定义为：经营战略是企业面对竞争激烈高速变化的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，并选择出较优方案。它是企业经营战略思想的集中体现，科学地规定着企业经营范围，同时又是制定规划(计划)的基础。具体些说，经营战略是在符合和保证实现企业目标前提下，充分利用环境中存在的各种机会并创造新机会，确定企业同外部环境的关系，规定企业从事的业务范围、发展方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。制定经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定好企业的总体、长远目标，制定和抉择出实现目标的行动方案。
这里需要特别强调说明的是，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业生存在竞争日益激烈，发展一日千里的环境中，要在这种环境中求得生存发展，就必须通过不断革新来创造性地经营企业。通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)现在的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。这正是经营战略所要解决的本质问题。概言之，在变化激烈、挑战频生的环境中，企业必须不断探索未来的动向，寻求着未来事业的机会，并变革企业现在的经营结构，选择通向未来的经营方案。
2001年以年营业额2198亿美元超过通用汽车公司（GeneralMotors）、埃克森美孚石油公司（ExxonMobil），成为2002年《财富》世界500强中最大的企业，并在2002年、2003年、2004年分别以2465、2630、2880亿美元的营业规模继续把持2003年、2004年和2005年《财富》世界500强排行榜的头号位置（沃尔玛营业额的历史变化详见表）然而，根据2006年全球财富500强的排名，沃尔玛交出了头把交椅，埃克森美孚石油公司以3399亿美元占据了头号位置。
2005年，沃尔玛百货公司的销售额为3157亿美元。其中80%来自美国，税后收入超过100亿美元。但是，经过多年的大幅增长和扩张，沃尔玛在华尔街一些人眼中失去了优势。虽然在全美各地拥有3000多家特大购物中心和折扣店，但一些老店的销售额增长缓慢，导致沃尔玛的最大的一块业务——美国沃尔玛收益的增长速度与销售额不一致，投资资本收益率下降，2005年股价下跃了10%，达到了1999年以来的最低点。同时，公司销售额的增长速度还落后于它主要的竞争对手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店销售额增长了6.3%以上。
沃尔玛公司在国外也面临很多问题。沃尔玛在英国的分支阿斯达已不敌英国的特斯科超市公司，德国的沃尔玛还在持续亏损，沃尔玛拥有股份的日本西友百货公司也是如此。2006年5月，沃尔玛公司宣布，它以8.82亿美元的价格将沃尔玛韩国分公司全部股权出售给当地的新世界百货公司，从而全线撤离韩国市场。
公司对在美国做生意的方式进行一系列彻底改革，包括放弃集中管理结构，修改“仅仅吸引低收入核心消费者”市场战略；改变沃尔玛在环境和社会问题上的立场，包括承诺每年投入5亿美元开设对环境无害的商店，并努力改进和监督其全球供应链，此举最终将改变公司的公众形象。为了重回全球500强位置，摆脱公司出现的一些问题，具体的对策如下1.改变经营管理层的管理模式
经营管理层的变化只是大规模改组计划的一部分。自从上世纪七八十年代在全美扩张以来，沃尔玛一直以集中性组织结构著称。每周一，公司5个部门和30个地区的负责人都会乘坐公司自己的飞机从本顿维尔出发，视察美国各地的商店，并在周五之前赶回总部，参加每周一次的例会。
经营管理层的变化是5个部门的主管被派驻全国各地，并在当地参加电视电话会议。沃尔玛已经宣布，公司将在芝加哥开设中西部办事处。这些部门主管拥有类似于阿斯达的经理或沃尔玛（墨西哥）公司经理那样的自主权。沃尔玛仿效国际模式。5个部门的主管将拥有沃尔玛外国公司总经理那样的权力。这样做对管理沃尔玛这么大规模的公司有好处，这种管理模式在国外非常成功，沃尔玛正把这种模式引入美国。
实际上，沃尔玛公司的广告策略的调整是承袭了以前的营销战略大转变计划。自2004年乔治·弗莱明出任沃尔玛美国商店市场营销负责人以来，沃尔玛的广告风格大变：它与时尚界的杂志《Vogue》开展合作，商定在两年内将投放116页的沃尔玛广告。同时，沃尔玛一反常态地弃用了在原来电视广告中代表低廉价位的笑脸商标。密歇根州新店开张，沃尔玛还力图从视觉上提高商店的档次，升级了购物广场由内到外的设计。
沃尔玛广告风格的变化，沃尔玛广告的重点已经从价格转向生活方式，包括在《时装》杂志上刊登的时装广告。当前的圣诞广告宣传动用了大量名人，这对沃尔玛来说是前所未有的。
如今的世界经济已经紧密的连接在一起，经济全球化大大推动了我国经济的迅猛发展。经济全球化为我国的许多中小企业创造了许多经济利益，但在一定程度上也对我国中小企业的稳定的发展起到了一定的影响。世界经济具有瞬息万变的特点，如果中小企业仅仅采用以前的态度，以不变应万变，中小企业将会遭遇灭顶之灾。在新形势下的世界经济的浪潮中，中小企业只有采取科学有效地经营战略，才能使企业得到长足稳定的发展。
采取与众不同的经营特色战略在一定程度上是一种比较实际的经营战略，因为这种战略的制定也就是为了吸引消费者，所得到的成效自然而然是最明显的。新形势下的中小企业采用经营特色战略会在一定程度上增加自身的核心竞争力。中小企业在实施经营特色战略时可以从实现产品差异化战略和服务差异化战略方面下手。产品差异化战略就是通过提高中小企业的产品的质量、风格、价格等，以产品自身的魅力来引起消费者的购买，这种方法必须保证企业所销售的产品在市场上没有替代品，企业必须有着这类产品的设计版权，通过产品的差异化来吸引消费者的目光，从而实现中小企业的稳定的发展。服务差异化战略就是通过服务的态度、质量等方面来吸引消费者，如今的许多企业虽然自身发展得风生水起，但是其自身的服务水平引起许多消费者的不满。中小企业要在服务差异化上多做文章，在经营的过程中始终以顾客为主，通过服务差异化来抓住消费者的内心，这种方法在一定程度上会为中小企业带来许多回头客和老顾客，这样一来中小企业就能够得到长足稳定的发展，从而在拥有更大的市场。但是不管是产品差异化战略，还是服务差异化战略，都与企业的成本有着紧密的联系，所以，中小企业在实施经营特色战略的同时一定要权衡成本与特色之间的关系，保证中小企业的稳定发展。
企业联合战略是指中小企业联合在一起，在经营的过程中实现共同赢利和进步。中小企业具有规模小、产品种类少、资金周转慢等的特点，采取企业联合战略能够在一定程度上解决这些问题。采取中小企业联合的战略，各个中小企业可以在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，开发共同市场，这种方法在一定程度上对于中小企业的稳定发展具有非常重要的作用。采用企业联合战略是由于每个中小企业都有自己的许多优势，比如不同的生产技术和设备，各自的营销网络和目标顾客。企业联合战略就将各个中小企业的优势联合在一起，形成一个强大的经营结构组织，在经营过程中，可以为消费者提供全套的服务，这在一定程度上比只能够提供一种服务的企业更加具有竞争优势，对于消费者来说更加具有吸引力，在经营的过程中可以达到共同进步的地步，能够使各个中小企业得到长足稳定的发展，共同应对在激烈的竞争市场中所发生的种种困难和危机。
在经济高速发展的背景下，任何发展都不能以破坏环境为代价，绿色经营战略已经成为当今社会发展的主流问题，任何企业在发展的过程中都必须考虑到环境问题。新形势下的中小企业应该实施绿色经营战略，提高企业的市场竞争力，在经营的过程中要始终坚持绿色营销的理念，树立绿色的营销理念，要求企业在发展的过程中寓环保意识与经营决策中，在营销的过程中不能只是考虑到企业利益和消费者利益，也要考虑到公共利益和对环境的影响。同时企业在经营的过程中要加强对绿色产品的研发，企业首先应该了解消费者的需求，根据消费者的需求设计出具有高效环保理念的产品，以绿色环保为主题来吸引消费者的购买。在可持续发展战略的背景下澳门新葡澳京，中小企业以绿色经营战略为战略支撑必会屹立于不败的地位。
休闲农业是结合农业和农村等有形资源及其背后隐含的休闲观光、教育体验与经营管理能力等无形资源而形成的一种新兴休闲服务产业。因此，休闲农业实乃隐含农业及农村有形与无形资源的发掘与开发利用，其意义不仅只是将农业由初级产业提升至产业，亦不仅仅只是为了提高农业所得与维持农民生计，其终极意义是要为传统农业开创另一片新天地，从传统农业生产走向农业休闲服务业。且休闲农业的发展，除应把握以农业经营为主、以自然环境保育为重、以农民利益为依归的基本原则外，尚需以满足消费者需求为导向。换言之，休闲农业的经营发展除了要继续保持原有农业生产、生活、生态三生一体特性外,更应结合由农业与农村资源为基础延伸出去的制造业与服务业，因此,休闲农业的资源是否有效开发利用。及如何取得、累积与培育资源，并利用这种优势的核心资源来发展最适当的战略模式,是休闲农业能否具有竞争优势与能否永续发展的成功关键。
休闲农业的经营战略需先了解资源基础之所在,因此,在休闲农业的战略资源区分方面,可分为资产与能力两大类。
（1)有形资产包括实质资源与财务资产:①实质资源又细分为农场地理位置、农场自然生态景观、农场的动植物、农场的农林渔牧生产技术、农场规模、农场的建筑物、农场的游乐设施;②财务资源包括内、外部资金的取得与应用。
（2)无形资源区分为农场的农业文化资源、农场的企业识别系统、农场的服务质量与效率、农场的企业形象。
（2）组织能力又可区分为农场的技术创新与新产品开发、农场的业务运作程序、农场的信息网络、农场内部的组织文化、农场的集体学习、农场的组织记忆、策略联盟(包括与当地风景区、全国各地风景区及不同性质之企业的策略联盟)。
(1)生产手段利用型:这是将农场实体资源有赏提供给民众来栽培作物、果树、花卉等。出租农场、出租果园属于此种类型，省近年普遍设立的市民农园可为此种类型的代表。这种类型的休闲农业，土地所有人除了提供场地资源利用外，还需要有技术创新与新产品开发的能力,例如培育新种子、种苗等，同时也代为管理农场，及做技术指导。这种经营类型不仅收入稳定，无风险负担，而且可以培养专业的管理人才与能力,深值发展参考价值。
(2)体验游憩型:这是让民众直接体验农场的自然生态景观，了解农场的动植物生长情形。省有很多观光果园、草莓园，即属此类型。这种类型的观光农业，其经营方式需着重农场的规划能力与服务质量。
(3)场所提供型:这是将农场的实体资源开放,供游客观赏、学习、体验、娱乐等。例如观光牧场、观光植物园、观光花园等皆属之。其资源利用条件是场地要宽广，环境要优美，而且需要各种配套设施，农场的员工与农企业的财务能力很重要,农场的形象要好,故整体的经营管理战略非常重要。
(4)农产品加工型:这是利用农场内部的组织文化,农场的教育学习与农场的员工素质等能力做资源开发,让民众学习农产品的加工过程，例如制茶、制造竹篮、烧木炭、伐木、制造罐头等等。这种类型的休闲农业，经营者需着重
由于休闲农业是结合三生一体(生产、生活、生态)的农业，更是集合农业生产业、加工制造产业、及生活服务产业的”六级产业“(1×2×3＝6)，其形式是相加的，但是其效果则是相乘的。因此,在开发利用上述自然与人文,有形与无形的资源之际,需要做系统性的战略规划,才能发挥休闲农业六级产业之效益.在从事系统性的策略规划之前，休闲农业经营者应当先考虑下列事项:要能发挥当地之特色:要有当地之特产，配合当地之风俗民情，特殊之景观等，作为观光农业之主要诉求;要利用当地之自然条件:包括气候条件与地形条件，以吸引游客;要考虑当地之社会经济条件:包括交通条件，与都市之距离，与观光休闲地点之距离等;要考虑观光旅游之季节性变化：由于农业生产随季节而有很大的改变，所以如要通年均能吸引游客，则如何安排不同季节有不同的主题诉求，这是经营休闲农业业者所必须认真考虑的策略要件。
根据上述考虑要点,进行休闲农业区场之战略规划,首先应确定经营理念与目标，其次为现况调查，包括自然环境、人文环境、产业环境、旅游环境、土地利用、相关计划与法规，以及农民组训等，详加搜集。接着对规划区内外环境分析，探讨内在环境之优势与弱势，以及外在环境之机会与威胁，以了解发展潜力与限制，做为确定发展主题与方向之依据。接下来则需研定分期与分区开发计划，以及编制经费预算，再来就要研定经营管理计划，包括:营销、生产、游憩、人力、财务、组织等管理计划及教育解说计划，最后则应做效益评估，以确定开发之效益。兹将休闲农业六级产业之策略规划概述如下:
休闲农业结合农业的生产、生活与生态三生一体的产业。农业拥有自然的环境与开阔的空间，是人们抒解身心、生验与满足心理需求的基本必要条件。农业资源之生活性特质可满足人们回归纯朴生活的企求，农业资源之技术性特质可满足人们求取知识的需求，农业资源之丰富性特质可满足人们求新求变的需求，农业产品的多样性可满足人们丰收喜悦的成就需求。农业资源包括农业生产、农民生活以及农村生态等三大类别。农业生产资源则包括农、林、渔、牧各项生产性之资源，项目内容广泛。又可分为：
休闲农业发展若能充分应用农业生产资源、农民生活资源与农村生态资源，三者互相结合环环相扣，发挥地方特色，达成多样化、精致化与独特性，则此产业可永续经营与发展。
省农村文化非常具有特色与丰富之内容，无论是各种食物、衣着、住屋、设备、交通用具、娱乐设施、技艺制品、生活器皿、生产器具、玩物等物质文化，或意识、思想、语言、信仰、价值、礼仪、民俗、民德、规范、性格、制度、规定、知识、艺术、生活方式、耕作制度、行为模式等精神文化，都在传承与创新上表现了相当独特的格调。对都市居民而言，这些文化是过去自己的体验，或是先前代代生活的体验，这些文化是足以令人一方面怀古思情，一方面亲身体验的观光资源。休闲农业若与农村文化活动相结合，对前来休闲消费都市居民而言，想必是宝贵的体验。
休闲农业的经营发展,其最终目标是促进地区农业与农村地域的成长发展，所以发展休闲农业是振兴地区农业的必要战略，主要目的在协助解决经营规模小,生产效益低落与农业就业者高龄化等农产经营困境之途径。所以休闲农业区与休闲农场的发展并非是最终目的，而是藉助推动休闲农业产业来带动农村整体的经济成长为主要规划目标。
休闲农业发展若能与农村整体发展规划相互结合，一方面可以避免休闲农业建设经费不足、建设缺乏完整性，及各类产业发展无法兼顾等问题产生;另一方面，由于休闲农业产业的发展，兼顾经济、教育、社会、环保、游憩及文化等功能达成，可弥补目前农村规划建设之缺失，如缺乏产业发展、缺乏景观发展、缺乏农村文化发展，以及缺乏居民参与。因此，农村整体规划建设与休闲农业之发展，有相辅相成、互相增强的效果。
目前，省休闲农业发展分为休闲农业区与休闲农场二层次，休闲农业区内存在各具特色，经营规模不同之休闲农场、观光果园、观光农园、休闲牧场、教育农园、市民农园、民俗农庄等经营个体，这些休闲农业经营体间之角色既是合作互利也是相互竞争。
由于休闲农业区范围广阔，资源丰富，同时区内资源环境、经营特性不同而有许多不同类型及规模之休闲农业经营体，这些经营体如果因活动规划、资源利用不能协调或配合，将会造成休闲农业区之实质效益无法提升，故区内休闲农业经营如何有效合作经营，成为休闲农业推动与否之重要关键。休闲农业区之休闲农场等经营体如何有效整合，成立一强而有力之组织来办理各项诸如广告、促销、住宿安排、旅游日程安排、体验活动，甚至资源调配、教育解说、设施管理、资源维护、旅游纠纷调解与申诉管理，安全管理及公共关系等具规模经济性之工作，已成为目前省休闲农业经营策略规划的重要方向。
鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业，无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于集中力量，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题。企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，指定自己的竞争基准。
中小企业要发挥其“小”的特长，专注于某一、两个方面，形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业。企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，专心致志地做最专长的业务。这是中小企业生存和发展的最基本的战略。
差异化是将企业提供的产品标新立异，形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地。这样做自然可获得丰厚回报。
差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，小产业与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。
形成与大企业大集团分工协作、专业互补的关联产业群体，这一战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础，所以称这种相互依赖关系为生存互补战略。
中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。
中小企业还可以通过获得特许权与大企业合作。所谓特许权，是指一家大企业选择若干家中小企业，授予大企业产品、服务或品牌的经营权，收取一定的特许费，但不损害中小企业的独立自主性。特许权经营成为大型企业使用的一种战略，它把大中小企业比较成功的结合起来，中小企业可采用这种战略。
企业竞争的全球化和消费者需求周期的短期性将使得新市场会不断地出现。这意味着对中小企业而言，不存在有没有市场机会的问题，存在的只是寻找市场机会。这些就是制定战略潜在出发点和目标。另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业应发挥机动灵活、适应性较强的优势，去寻找市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。
在经济全球化环境下，中小企业必须针对自身品牌定位的特点，在不断提高企业产品质量水平获得经济效益，提高企业竞争实力的前提下，要做大做强，更需要走名牌战略之路才能创出自己的品牌，进而发展为名牌。中小企业实施名牌战略可从以下几个方面入手：
品牌定位。树立名牌意识首先就要选好牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功，企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。
战略规划。企业要从产品的开发、研制、服务、宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品，这就要有品牌的统筹策划和战略的全面谋划来提升品牌形象，整合品牌资源，从而提高消费者对产品的认知度、忠诚度，最终树立起企业良好的品牌形象。可从这几个方面进行战略规划：首先，重视质量战略。名牌战略的核心是质量战略。质量是名牌产品的生命。严细的质量管理，是开拓名牌、保持名牌、发展名牌的先决条件。其次，实施市场战略。实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢扣住市场变化这一主题。还要根据区域性、文化性、民俗性的差异，及时变换产品的包装、使用性能等，最大程度地满足客户的需求。再次，形成创新意识和发展意识。必须随着市场的变化，及时更新换代，充分发挥自有品牌的品牌效应。（二）重视产品品牌商标注册
在品牌和知识产权保护方面，一些企业的管理者对产品商标品牌的重要性认识不足，不去用法律来保护企业的商标使用权。因此，企业在制定品牌战略时，一定要把设计、注册商标、拥有自己的品牌放在企业发展的重要位置。商品未出，商标先行，世界上一些著名的企业都是重视商标注册的。为此，目前尚无商标的中小企业应立即注册自己的商标，已有商标的企业也要注意扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌，企业在竞争中才会取得优势。
商标注册后在法律上获得了承认和保护，但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后，被消费者所认识，经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传，一些好的商品和品牌才能被人们认可和接受。在这方面中小企业的领导者应该向国外的企业宝洁公司、联合利华公司等多学习。
创品牌不仅要通过媒体大力宣传自己的产品，提高产品知名度，而且企业在与消费者进行沟通过程中，也必须随着阶段的不断变化而不断变换内容，从不同方面表达对消费者的关爱，启发消费者对品牌的好感。所以，对于中小企业来说，应该在一个短时间内专门让市场认同其品牌，它需要利用媒体的组合策略来达成，但要让消费者有好感就要在设计品牌和消费者之间沟通过程中的情感交汇点，让其产生心灵的共鸣。
作为企业不能把信用当作一种“装潢品”。信用是一种形象，可以用来展示素质，但是信用绝不是一种“装潢品”，通过扎实的工作来对企业本身进行信用建设。缺失了信用，就丧失了市场。中小企业应牢记过去惨痛的教训。
在经济全球化环境下，中小企业必须在生产、经营等方面实行变革，从生产到市场销售全过程贯彻环境保护战略，并实施绿色营销战略，提高市场竞争力。中小企业实施绿色营销战略的策略有：
树立绿色营销观念，要求企业寓环保意识于经营决策之中，在营销时不仅要考虑企业利益、消费者利益，更要考虑公共利益和对环境的影响，要切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润，同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。
企业首先应从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，捕捉绿色信息，进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为绿色技术和产品开发提供依据。其次，企业必须有长远意识，多方筹集资金，通过科技成果的转化，加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度，提高企业技术水平和生产力，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量。再次，企业在绿色产品的研究、开发、生产、销售、售后服务等过程中，应遵循国际通行的绿色5R原则，即加强研究（Research）、减少废弃物排放（Reduce）、重复使用（Reuse）、再循环利用（Recycle）和保护区（Reserve）。
在产品策略上，应注重生产绿色产品，尽量采用天然的、有利于消费者生命健康、不污染环境的能源及原材料，使用有利于环境保护和生态平衡的绿色技术，在适当时候导入绿色标志认证。
在价格策略上，应根据绿色产品价值，将开展绿色产品过程的环境成本内在化，在价格上反映资源和环境的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的价格，以体现绿色产品的附加值，促进企业的发展。
在渠道策略上，精心挑选有信誉、关心环保、热心公益服务、有良好公众形象、对绿色产品有认识的商、批发商、零售商，借助其信誉、形象推出绿色产品，利用中间商的销售网络，将绿色产品推广。
在促销上，通过举办绿色产品展销会、洽谈会及配套宣传等形式，诱导和创造消费者的绿色需求，塑造企业良好形象。
在服务策略上，应提供绿色服务，即在产品的售前、售中、售后提供以符合节省资源、减少环境污染为原则的全过程服务。
加强企业内部绿色宣传和教育，制订绿色制度，培育企业绿色文化；开展绿色稽核，监督企业绿色表现等；宣传绿色产品保护环境、造福人类的内涵，以及所带来的社会、环境效益；宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象得以有效传播，引导消费者的绿色消费。
企业财务与经营战略指的是企业财务决策人员为了确保企业持续生存和发展，在对影响企业持续发展的内部和外部因素进行充分的预测、分析和估量的基础上，对企业财务做出的长远的谋略。进行企业财务和经营战略管理的主要目的就是为了对企业的战略目标进行实现，从而对企业的竞争优势进行增强，充分地运用财务管理措施，对企业财务和经营战略的决策和选择、实施和控制、计量和评价等活动进行长期性的、创造性的以及全局性的谋划。
在对企业财务和经营战略制定的过程中，首要的就是分析企业的财务与经营环境，就是要对企业各个环境的信息及其变化的过程和规律进行收集，对预测环境下的未来状况进行分析，同时研究环境的变化对资金流动所产生的影响；其次就是要对企业自身的财务能力进行分析，同时与企业整体的战略要求进行财务与经营战略方案的制定，最后通过对方案的比选，选择出最满意的方案。
在企业经营管理中，需要以财务和经营战略为依据，进行年底财务计划的制定，对全面预算进行编制，对财务与经营战略进行分解，并且进行落实到企业内部各个管理层和全体员工，对财务和经营战略的有效实施进行保证。在财务与经营战略实施过程中，需要对实施的过程和情况进行监督检查和监控，对实施情况进行收集，及时发现明显偏离财务战略的情况，如果遇到行业变化、产业政策等一些因素的影响，需要对财务与经营战略进行合理的调整。
万科企业股份有限公司（以下简称“万科”）成立于1984年5月，是国内首批公开上市的公司之一。主营业务为以以珠江三角洲为核心的深圳区域，以长江三角洲为核心的上海区域，以环渤海为核心的北京区域和以中西部中心城市组成的成都区域为重点的商品住宅开发。万科A股于1991年1月在深圳证券交易所挂牌交易，目前控股股东为华润股份有限公司。万科前身为成立于1984年5月的深圳市现代企业有限公司。1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易，主营业务为房地产，是中国内地首批公开上市的企业之一。万科设立时股本总额为41332680元。
（1）万科长期奉行的投资规划———量入为出（见图1）图1万科2000—2009年营业收入和经营活动情况经营活动现金净流量能够衡量企业核心经营业务产生现金的能力，量入为出，其中的“入”是指营业收入和经营现金流入，“出”是指经营性现金开支及资本开支。2000—2005年万科的营业收入与经营活动现金流入、经营活动现金净流量与自由现金流等指标具有长期的高吻合度，表明万科营业收入的变现能力较高，盈利能力稳定增长、收入的现金流比重较高，不少投资资本支出源于经营性现金，这些都是稳健经营的表现。（2）万科资金营运的“短板”———不断扩大的存货现金需求和日以缓慢的运营速度导致万科土地存储过量，开发周期延长，最终导致万科存货压力上升，运用资金承受巨大的压力。净现金需求=应收账款+应收票据+预付账款+存货-应付账款-应付票据-预收账款（见图2）。从现金需求绝对值分析流（3）万科融资战略的显著特征———以满足投资需求为目的，提前启动外部融资，并维持财务杠杆的相对稳定。经营现金需求由债券融资满足，投资现金需求主要由股权融资满足。（4）相对固定的现金股利分配，万科坚持以现金分红回报股东，采用比较固定的股利分配政策。
万科的成长经历了稳健的增长和迅速的扩张，使我们充分的认识到了财务战略的重要性，不管是否从事房地产相关事业，都能够给企业财务和经营战略提供诸多的借鉴。3.3.1以现金流为核心，全面规划企业财务上的各类战略，进而设计公司总体战略战略决策本质上是对公司“愿景目标”与“资源能力”的平衡分析与把握。万科的投资、融资和分配决策都紧紧围绕现金流这一核心指标，以企业合理的经营现金流和自由现金流水平，设计各类战略，以现金流安全、量入为出为战略决策依据和预警线，确保企业整体的稳健和健康。3.3.2整合投资规划和融资安排，实施潜质融资策略经营现金缺口由债权融资满足，长期投资支出的主要安排股权融资；在融资方式的交替使用中始终紧盯杠杆率的升降，保持财务风险的可控。3.3.3坚持量入为出、张弛有度以营业收入作为经营及资本开支的基准线，在营业收入快速增长的年份可以适度增加开支，营业收入增长放缓时应随之缩减开支。万科十年的财务战略就是富有节奏的有进有退，在不过度冒险的前提下保持稳定的增长。3.3.4财务战略必须关注运营速度和流动资金效率以“现金净需求”和“现金周转期”分析为突破口，结合行业特点，缩短生产周期或项目开发期，提高存货周转速度，挖潜财务潜力、控制财务风险、提高盈利水平和再投资能力，实现快速稳定的现金循环。
一个企业的快速成长，离不开科学高效的企业战略。作为企业管理的基础和核心，财务与经营战略更是对企业的发展有着重要的引领和助推作用。长期以来，我们高度重视财务与经营战略，必须制定合理的财务与经营战略，保证企业的健康、稳定、高速发展。
[1]彭义，穆沐.新竞争形态下企业财务战略浅探[J].财会通讯：理财版，2007，（10）：56-57.
